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樂清日報 | 《從油漆工到電氣機柜行業巨匠 萬控董事長木曉東的“加減乘除法”》

日期:2019年6月18日 11:46

 

6月18日,《樂清日報》發布《天下樂清人》專刊,整版報道萬控董事長木曉東的創業故事。

《樂清日報》第4版

      他,1968年出生于溫州甌海區茶山鎮一個農村家庭,祖輩住的是石頭房子。改革開放前,他與大多數的農家孩子一樣,從小便學會上山砍柴,下地種田。在那個資源貧瘠的時代,家里人抱著一個觀念,“荒年餓不死手藝人”。在親戚的介紹下,他來到柳市先拜師學藝,繼而走上了創業之路。30多年的風雨兼程,他從一名油漆工華麗轉身成為電氣機柜行業巨匠。他個人獲得了“全國優秀福利企業家”“浙商社會責任獎”“溫州市優秀社會主義事業建設者”“溫州市勞動模范”“樂清市改革開放40年重大影響力企業家”等諸多榮譽稱號。他就是萬控集團董事長木曉東。

萬控董事長木曉東

 

挑著“六樣”去拜師

      木曉東在讀初二的時候,為了改善家境,早早告別了校園,在親戚的介紹下,來到柳市拜師學藝。按照當時的風俗,他挑著魚、肉、面等“六樣”禮物拜師學藝,簡單的拜師儀式后,他就住進了師傅家,成了一名油漆工學徒。他每天早早起床,挑水洗衣,出工干活。學徒一般干的都是力氣活,一年下來,他練就了一身好力氣、一副好身板。

      由于勤奮好學,一年期滿,他順利出師,并在北白象鎮租來了房子和噴漆機,開始攬活做起了噴漆生意。為了趕工,他常常忙到凌晨,甚至一干就是通宵,一天下來,全身都是油漆味,但木曉東特別肯吃苦,加上噴漆手藝不錯,業務干得有聲有色。

樂清縣企業審批領導小組同意創辦企業通知書

 

湊了6.5萬元去創業

      當時正值改革開放初期,樂清柳市的低壓電器行業如雨后春筍般興起。由于早期的無證生產和無序競爭,柳市低壓電器產品因假冒偽劣而引起了國家有關部委的高度重視。1990年,國務院發文開展了嚴厲查處、打擊樂清縣生產和銷售假冒、偽劣無證產品活動,對無序、混亂的電器生產戶進行集中整治、引導和扶持。木曉東隱隱地意識到,柳市低壓電器行業的春天即將到來,從而萌生了創業辦廠的念頭。

      1991年11月,木曉東和幾個伙伴東借西湊了6.5萬元,創辦了樂清縣萬家控制設備廠,主要生產自耦式減壓起動箱。剛開始,就是一個小作坊,廠房面積不足200平方米,屋頂是用石棉瓦蓋的,四周是用竹片編織的籬笆墻,外面下大雨的時候,廠房里面下小雨,刮臺風的時候更是提心吊膽。當時廠里總共8人,木曉東身兼數職——廠長、技術員、銷售員、采購員,忙的時候還是搬運工,就這樣開始了創業之路。

弗雷德臺風侵襲,萬控損失慘重

 

遇天災勇自救

      正值木曉東創業有點起色時,一場意想不到的天災襲擊而來。1994年8月21日,浙東南沿海遭遇百年不遇的17號“弗雷德”超強臺風,造成了巨大的損失。木曉東記得,那天恰逢天文大潮,加上特大暴雨,導致海水倒灌,創業不久的萬控廠房被沖坍塌,設備、原材料和產品全部泡在海水里,損失慘重。創業初期僅有的那點積累一夜之間就化為烏有。看著倒塌的廠房和泡在海水里的產品,木曉東沒有時間難過,迅速組織開展生產自救。整整兩個月時間,他和員工吃住在廠里,以最快的速度恢復了生產。

   

在碰壁中突圍

      1998年,當時的萬控急于打開市場,但由于那時萬控知名度不高,產品技術、生產設備等綜合實力也很弱。臨近年底了,木曉東還在為業務傷透了腦筋。有一天,他得到消息,寧波有個廠商需要200臺電氣機柜,木曉東先是跑了三次,客戶才勉強同意給一次做樣機的機會。第四次,木曉東把樣機送到了客戶廠里,客戶看完后就直接拒絕了。木曉東沒有氣餒,耐心請教客戶,積極爭取。客戶看到木曉東來回寧波已經五趟了,雖然產品還達不到要求,但又不忍心再拒絕,就對產品提出了13條整改意見,并要求一個星期內完成。

      其實,客戶提這13條意見,就是想給木曉東設置一個不可逾越的門檻,他們認為萬控是不可能達到要求的,以這樣的方式讓木曉東死心。但是,木曉東回來后,組織員工夜以繼日,硬是在五天內完成了改進,再次把樣機送到了客戶處。這讓客戶非常的驚訝,短短五天時間,萬控是如何完成13條意見的改進?于是,他們提出要到萬控進行一次現場考察。

      為了迎接考察,木曉東早上6點多就去廠里召開員工動員會,組織員工打掃衛生、整理現場,還特地買了一塊紅地毯鋪起來迎接客戶。這一次考察,雖然還有一些方面沒有達到客戶的考察要求,但客戶被木曉東的韌性和執著感動了,最終給了木曉東這筆訂單。在拿到訂單回來的路上,木曉東有感而發,“哪怕是摔倒了,也要抓一把泥站起來……”。

      這個 “七上寧波”的故事,后來成為激勵萬控人市場拓展的“七次營銷法”。

 

做好加減乘除法

      在木曉東的帶領下,萬控在摸爬滾打中一步步成長,經過20多年的努力,萬控從一個小小的家庭作坊,成長為國內電氣機柜行業的領軍企業,其中,離不開木曉東在經營管理上的“加減乘除法”。

      2003年,當時的萬控既做電氣機柜又做成套設備,年產值達1.3億元,其中,電氣機柜業務占8千萬,成套設備占5千萬,由于電氣機柜的客戶就是成套設備廠商,與客戶既是供求關系又是競爭對手,這種利益沖突,讓一些成套設備廠商頗有微詞。這讓木曉東陷入了兩難境地,他明白,必須在電氣機柜和成套設備業務中做出選擇。

      經過一段時間的思考,木曉東意識到,盡管成套設備業務的利潤頗豐,但是,和客戶產生利益沖突必然會束縛企業的長遠發展。“在產品上,我們只能做減法。”木曉東在公司的會議上拋出了這個決定,大家先是目瞪口呆,后來就交頭接耳地討論,有人說扔掉五千萬業務太可惜,有人說這個決定太冒險……

      他扛著壓力,最終說服了團隊,作出了停止生產成套設備的決定。事實證明,通過心無旁騖專注于電氣機柜的研發和制造,有大舍才有大得,一些原本對萬控有顧慮的成套設備廠商都主動上門尋求合作,成為了萬控的客戶。從2003年起,萬控的電氣機柜產品供不應求,市場占有率節節攀升。

      如果說木曉東的“減法”讓萬控更專注,那他的“加法”又讓萬控駛入了發展的快車道。2004年,面對產品的供不應求,木曉東審時度勢,毅然走出去,貼近市場,布局全國。從2004年到2010年,木曉東相繼在麗水、天津、成都、溫州投資建廠,每兩年建一個工廠。短短幾年時間,完成了覆蓋全國各地的產業布局,并成長為電氣機柜行業最大的制造商,產品市場占有率15年來一直保持遙遙領先,這得益于萬控多年來沉淀形成的管理模式。

      在電氣機柜行業成功打造萬控品牌的基礎上,木曉東又提出多品牌戰略。2014年,萬控在江蘇太倉投資建廠,在弱電機柜領域打造“辛柏”品牌。2016年,萬控在電氣行業打造全新的“默颶”品牌,全力研發和制造環網柜、斷路器等高壓電器產品。結合“一帶一路”倡議,木曉東還將視線瞄準了國際市場,他親自帶隊參加德國漢諾威工業博覽會,并啟動國際化發展戰略。

木曉東參加漢諾威工業博覽會現場

      “創新是企業的DNA”,木曉東常常把這句話掛在嘴上。他把創新作為促進企業發展的“乘法”。木曉東認為,技術研發要“吃著碗里的,看著鍋里的,想著田里的”。多年來,萬控不惜投入巨資,相繼研發出一代代新產品,直接推動了電氣機柜行業產品的升級換代。萬控不僅承擔了10多項電氣機柜產品國家標準的制訂,同時,還作為唯一一家電氣機柜廠商受邀代表,參加了國家電網12kV中置柜采購標準化的制訂工作。在業內,萬控是公認的技術標桿,“萬控等于柜體,柜體等于萬控”,萬控成了電氣機柜的代名詞。

萬控Aikko低壓開關柜全國發布會

      在如何打造自成體系的“萬控營盤”上,木曉東一直不遺余力。2009年,他從一本《郭臺銘與富士康》的書籍中學習到工業工程對于現代制造業的重要性。他親自組織團隊學習研討,提出了“打造豐田式生產模式”的目標,并全面推行“精益生產”,通過導入價值流工程,顛覆了傳統的生產方式,并形成具有萬控特色的小批量拉動生產模式。同時,木曉東大力實施“機器換人”戰略,走“兩化融合”發展之道,在成都、麗水、天津等生產基地投資1.12億元打造 “智能制造車間”和“數字化工廠”。

智能制造車間

      2002年,在信息化建設上,面對當時業界“上ERP找死,不上ERP等死”的爭議,木曉東用了10年的時間去學習、研究和準備。2012年開始,萬控的信息化建設全面發力,到目前為止,已形成ERP財務資源管理系統、PLM產品全生命周期管理系統、MES制造執行系統和OMS訂單管理系統的高度融合,打造了具有萬控特色的信息化協同平臺。萬控也成為“浙江省制造業和互聯網融合示范企業”“浙江省兩化融合試點企業”,通過了國家工信部兩化融合管理體系認證。在信息化建設上,萬控雖然是后來者,但短短幾年時間實現了“彎道超車”,其信息化水平在全國輸配電行業名列前茅。2017年,木曉東又打破地域性限制,將旗下三個電氣機柜生產基地進行大膽整合,組建柜體事業群管理模式。流程優化、IT固化、業務協同化……在萬控的運營體系中,這些詞匯成為了所有萬控人的“共同語言。”

智能制造車間生產現場

 

行穩致遠基業長青

      萬控雖然是一家土生土長的溫州民營企業,但企業早已褪去了家族化色彩。事實上,為了建立現代企業制度,早在2004年,木曉東就大膽引進臺灣的職業經理人擔任CEO,導入方針目標管理,構建運營管理體系。他深諳“財散人聚”之道,為了吸引和凝聚人才,企業出臺了一系列激勵政策。2006年,萬控推出優秀10年員工獎勵制度,每年對工齡滿10年的員工進行評選,并根據職務給予15萬元、10萬元、5萬元不等的獎勵,至今,萬控共有400多位員工受到嘉獎,獎勵總額超過了1000多萬元。

2019年迎春文藝晚會

      企業要實現基業長青,最根本的要有優秀的企業文化,而企業文化建設的核心就是人。2013年,木曉東親自組織研討,制定了《全員六項核心素質》(客戶第一、誠信忠誠、執行力、成本意識、學習創新、團隊協作),規定了30條提倡行為和30條反對行為,每年對員工進行考核。“員工想要晉升,必須先過《全員六項核心素質》這一關”。木曉東認為,企業文化建設,必須把理念認知轉換為行為標準,讓其內化于心,外顯于形。

      盡管萬控多年來的發展比較穩健,但他認為,企業必須有憂患意識,才能行穩致遠。每年的年會上,木曉東總會與全體員工一起分享“華為的冬天”“鷹的重生”等文章或故事,既給團隊啟迪,同時也是對自我的鞭策。面對企業發展需要,2017年,木曉東還報名進入了長江商學院EMBA班學習。

 

熱心公益履行職責

      “企業是社會的細胞,只有國家好了,企業才會好。”在事業取得成功的同時,木曉東積極回報社會。萬控旗下的生產基地,共安置了200多名殘疾人就業,同時還先后設立“木曉東獎教獎學金”“萬控慈善助學基金”“萬控慈善公益基金”等,迄今為止,萬控在抗震救災、扶貧濟困、教育事業等方面捐款捐物超過1500多萬元。

向樂清市慈善總會捐款100萬元

      身為樂清市第十三、十四、十五屆和溫州市第十一屆、十二屆人大代表,溫州市第十一屆政協委員,溫州市工商聯副主席,以及全國電工電子結構標委會副主任,木曉東充分利用自身懂經濟、懂行業的優勢,圍繞黨委政府的中心工作、社會難點熱點問題和行業發展狀況,深入調研,撰寫議案提案,積極建言獻策。

溫州市政協委員木曉東在政協會議上發言

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